Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения процессов , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах.

Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» , реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие:

1. Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей:

2. Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

3. Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

- Материальные и финансовые потоки

- - - Информационные потоки

Рис.1 Структура бизнес-процесса

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью обновления бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач :

1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

1. Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

3. Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть

построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» .

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке -"распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

5. Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху -вниз»

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

4. Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий и использование современных информационных технологий.

Организационная структура предприятия на основе управления

бизнес-процессами

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности.

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения , которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится матричной согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов , арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов , для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов.

Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Здравствуйте! Сегодня поговорим про реинжиниринг бизнес-процессов. Во времена, когда все стремительно развивается, нужды и запросы людей меняются, главной целью предприятий является оставаться , чтобы избежать . Одной из радикальных мер достижения поставленных целей считается реинжиниринг бизнеса. Об этом мы и поговорим в сегодняшней статье.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля . Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

• Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

• Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
• Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

• Ресурсы;
• Участие руководства;
• Мотивация;
• Участие сотрудников;
• Коммуникации;
• Технологическая поддержка;
• Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

• Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
• Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
• Отказ от старых традиций и правил компании;
• Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

• Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
• Приток клиентов;
• Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
• Переход к информационным технологиям;
• Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

• Создание проекта и выделение подпроцессов;
• Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
• Прямой инжиниринг;
• Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

• Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
• Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4 : Внедрение разработанного проекта . На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку , часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

• Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

• Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом .

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

• Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность .
• Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга .

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

• Ошибки руководства в управлении персоналом .

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

• Несистемный подход к перепроектированию .

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

• Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
• Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
• Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества	Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия	Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность	Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал	Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот	Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»

на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию ) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,

определить свойства (потребности) рынка,

определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

что получит собственник и акционеры от бизнеса,

что получат от бизнеса и компании менеджеры,

что получит от компании персонал,

в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес - функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности .

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес–потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.

3.4. Основные требования к инструментарию для бизнес-моделирования

Сочетание методов структурного и процессного моделирования
– «системность описания»

Скорость моделирования и внесения изменений («хоть три
раза в день») – технология и инструмент не должны
сдерживать изменения в компании

Открытость для описания новых
знаний о моделируемой бизнес-системе

Выразительность и наглядность результатов (обеспечение
взаимопонимания при командной работе - язык общения управленческого звена
компании)

Генерация документов в общепринятых (мировых и
национальных) форматах

4. Последовательность построения полной бизнес-модели компании, заложенная в
БИГ-Мастере Профи

Рисунок 6.

4.1. Выделяемые шаги по построению процессной модели в БИГ-Мастере Профи

4.1.1. Построение классификаторов
и матрицы функциональной
ответственности и других матриц отношений

Рисуное 7.

Кроме базовой проекции «Функции – звенья», можно задать и
проекции « Функции – Регламенты » или « Функции – Оборудование ». Для
описания « Документооборота » или « Ресурсооборота » (движения
материальных ресурсов) можно использовать направленные «тройные» проекции – типа
« Функции – Документ (Ресурс) – Функция ». Можно описать даже связи
между функциями через общие базы или хранилища данных , где одни
функции «пишут» или кладут данные (документы) в хранилища, а другие читают!

4.1.2. Матричное описание системы процессов компании, путем
расстановки направленных связей на дереве функций.

Рисунок 8.

Переход от функций к процессам возможен следующими способами:

(А) Декомпозиция функций
= раскрытие последовательности выполнения для функциональных процессов,

(В) Интеграция функций
= связывание между собой функций, относящихся к различным функциональным
областям - межфункциональные процессы,

(С) Построение «мета процессов»
- группировка подмножеств функций в «похожие» базовые процессы с последующей
детализацией (Например: Ремонты – ППР, КАП, ТЕК, Инвентаризации различных ТМЦ,
Продажи различных типов товара и т.п.)

4.1.3. Выбор «подходящих» визуализаций и отчетов (для групп
или даже отдельных процессов)

Рисунок 9.

В БИГ-Мастере Профи предусмотрены: текстовые, табличные и
графические отчеты, нотации
IDEF и DFD, блок-схемы,
органиграммы, функциограммы, а в дальнейшем нотации производственных
техпроцессов,
причинно-следственные диаграммы и т.п.

4.2 Особенности построения БИГ-Мастера

Основной особенностью БИГ-Мастер Профи, упрощающей и
ускоряющей моделирование является непосредственное отражение
системного подхода в структуре и интерфейсе продукта.

При его построении исходили из того, что согласно общей
теории систем любая из них (в том числе бизнес-система ) может
быть описана с помощью упорядоченных множеств элементов (сущностей,
классификаторов) и отношений между ними (парных или тройных проекций).

Поэтому для конструирования процессов применяется
единый
псевдографический входной интерфейс (таблицы – связи), не
зависящий от нотации вывода результатов и разнообразный выходной
-графический и текстовый интерфейс.

Кроме того, с этими же целями «ускорения и упрощения», в нем
присутствует ряд других полезных свойств:

Полная модель строится по шагам – от простых матриц к
процессам. Любое новое знание дополняет и уточняет, а не заменяет предыдущее!

Процессы стоятся непосредственно на классификаторах
функций. Т.е. сразу строится система процессов!

Процессы могут строиться «снизу – вверх». Все данные о
взаимодействии внесенные на нижних уровнях автоматически обобщаются на верхних!

5. Бизнес-инжиниринг - каждый день.

Бизнес-инжиниринг», должен рассматриваться, не как
технология разового описания и перестройки бизнес-процессов, а как технология
регулярного управления компанией на основе ее бизнес-модели . (Технология
бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем
менеджмента).

Правила реализации процессов должны быть понятны и доступны
персоналу. (Человеку, исполняющему определенную роль в
процессе д.б. ясно содержание всего процесса, способы его осуществления,
а также связь его задач с целями и задачами организации).

Система бизнес-моделирования должна иметь простые и понятных
средства создания и представления процессов, которые
могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих
инструкций, отражающих актуальные на текущий период бизнес-правила.

Внедрив технологии бизнес-моделирования, предприятие
получает в свое распоряжение новый вид «информационных» ресурсов . Качество
(ценность) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации,
позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а
также осуществлять различные преобразования над ними.

Все это требует введения бизнес-модели и средств ее
компьютерной поддержки в состав КИС – корпоративной информационной системы
предприятия

Рисунок 10.

6. Практика моделирования с помощью БИГ-Мастера

Представление о возможности моделирования процессов в
БИГ-Мастер Профи можно получить из деморолика ( Скачать ).