Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Целями первого этапа проведения совещания являются:

Ш установление контакта с участниками совещания;

Ш создание приятной атмосферы для проведения совещания;

Ш привлечение внимания собравшихся на совещание;

Ш пробуждение интереса у собеседников;

Существует множество способов начала служебного совещания, но все они могут быть сведены к четырем методам.

1. Метод снятия напряженности. Он позволяет установить тесный контакт с участниками совещания. Достаточно сказать несколько теплых слов, и можно легко добиться желаемого.

2. Метод «зацепки». Он позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием служебного совещания и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированного служебного совещания.

3. Метод стимулирования игры воображения. Предполагает постановку в начале служебного совещания множества вопросов по ряду проблем, которые должны в нем рассматриваться. Данный метод дает хорошие результаты, когда участники совещания характеризуются оптимизмом и логическим представлением.

4. Метод прямого подхода. Данный метод означает непосредственный переход, к делу, без какого бы то ни было вступления. Этот метод рационален, имеет прямой характер и подходит, прежде всего, для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении руководителя с подчиненным .

Таким образом, начало совещания является очень важным его элементом, который предопределяет основные функции и обязанности руководителя в процессе проведения служебного совещания, предполагает точное описание его целей, взаимное представление участников, инициатора совещания, название темы, представления лица, ведущего совещание, объявление последовательности вопросов.

Главное целью является поиск по всем вопросам повестки дня совещания оптимального решения за минимальное время. Для ее достижения руководитель должен обеспечить отдачу от каждого участника совещания и придать конструктивный характер обсуждению в целом, т.к. от действий того, кто ведет совещание, в значительной степени зависит его успех.

2.3.2 Этап передачи информации

Передача информации -- это процесс общения между руководителем и участниками совещания, в ходе которого осуществляется попытка создания достаточной информационной базы для следующей фазы совещания -- фазы аргументирования. Фаза передачи информации состоит из следующих элементов:

Ш информирование собеседников;

Ш постановка вопросов;

Ш выслушивание участников собеседования;

Ш наблюдение за реакцией участников совещания и анализ этой реакции с точки зрения психологии.

Передача информации, а тем более постановка вопросов требуют подготовки, разработки системы, обдумывания формы и содержания. В процессе слушания участников совещания и анализа их реакции руководителю необходимо умение слушать, терпение, большое внимание, такт и сосредоточенность, а главное -- недопущение «давления» авторитета руководителя. Именно подобное влияние авторитета руководителя часто является главной причиной того, что участники совещания или коллеги информируют руководителя не полностью, либо не точно, или вообще не сообщают руководителю о важных проблемах и событиях. Фаза передачи информации логически продолжает начало служебного совещания и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации.

Цели этой фазы заключаются в решении следующих задач

Ш сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям к участникам совещания по их подразделениям;

Ш появление мотивов и целей участников совещания;

Ш передача запланированной информации;

Ш анализ и проверка позиций участников совещания;

Ш формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности отдельных узловых пунктов аргументации руководителя и создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании участников совещания, которые руководитель может использовать в следующей фазе совещания;

Ш по возможности предварительное определение направлений последующей деятельности, что значительно облегчает и упрощает фазу принятия решения .

Сообщаемая информация на совещании должна быть точной, ясной, содержательной, наглядной и профессионально правильной. Особое внимание должно уделяться краткости изложения. Стержнем совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории.

2.3.3 Этап аргументации

Аргументирование -- это наиболее трудная фаза служебного совещания, которая требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа», напористости и корректности высказываний, детерминированных и зависящих во многом от участников совещания .

Аргументация влияет на изменение позиции оппонента, т.к. корректная аргументация основывается на применении общепризнанных и принятых в деловых кругах риторических приемов. Руководителю необходимо относиться к мнению участников совещания или мнению собеседников точно так же, как к своему собственному, независимо от того, считает ли руководитель собеседника противником или единомышленником.

Что касается самой аргументации, то в любом случае необходимо владеть материалом и четко определить задачи, которые должны быть достигнуты. Таким образом, необходимо заранее разработать и довести до совершенства тактику аргументации. В этом плане следует продумать действия участников совещания и способы изменения их позиции. Вначале нужно выступать с сильными аргументами, а затем подкреплять их более слабыми, чтобы сразу закрепить ключевые позиции.

В этой фазе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны руководителя, так и со стороны участников совещания. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение, закрепить новое, измененное мнение.

В этой фазе можно устранить или смягчить противоречия, наметившиеся до начала совещания или возникшие в процессе его проведения, критически проверить положение и факты, изложенные участниками совещания, включая и руководителя. Здесь прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений, создается общая база для последней, решающей фазы совещания - принятия решения .

2.3.4 Этап нейтрализации замечаний

На этом этапе делового совещания руководитель может усилить убедительность своего выступления и закрепить то, что было достигнуто в ходе служебного совещания. Наиболее важные задачи этой фазы:

Ш разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам;

Ш приемлемое объяснение замечаний;

Ш нейтрализация замечаний собеседника.

Существует несколько технических методов нейтрализации замечаний.

2. Метод «бумеранга».

3. «Сжатие» нескольких замечаний. Данный метод предполагает нейтрализацию всех замечаний одной фразой, сконцентрировавшей в себе все существенное, позволяющее избежать бесконечных дискуссий.

4. Одобрение + уничтожение. Этот метод применяется против объективных и конкретных замечаний. Высказанные замечания сначала принимаются, а затем нейтрализуются.

5. Перефразирование. Этот метод заключается в перефразировании, то есть повторении и одновременно смягчении замечаний оппонентов.

6. «Условное соглашение». Заключается в том, что сначала признается правота собеседника, а потом постепенно он «перетягивается» на какую-либо необходимую сторону.

7. «Эластичная оборона». Не отвечаешь прямо на шквал замечаний, а тактично уходишь от ответа.

8. Сравнение. Нейтрализация замечаний с помощью приведения аналогичных ситуаций.

9. Метод «Да.., но».

10. «Отсрочка» .

2 .3.5 Этап принятия решения

Принятие решения -- это завершающий этап служебного совещания и центральный момент управления.

Данная фаза служебного совещания венчает не только усилия руководителя и участников совещания, но и все служебное совещание. Успешно завершить совещание -- это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей проводимого совещания. Для этой фазы совещания особенно важен опыт. Здесь от руководителя требуется проявление деликатности и внимания к участникам совещания .

Выделяются следующие задачи завершения делового совещания:

Ш достижение основной или в худшем случае запасной цели;

Ш обеспечение благоприятной атмосферы в конце делового совещания;

Ш составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме делового совещания, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом. Такое резюме очень важно для обеспечения успеха делового совещания.

В последней фазе служебного совещания недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение делового совещания станет одновременно и призывом к участникам совещания осуществить конкретные действия, и стимулом к принятию совещанием определенных решений .

Таким образом, результатом каждого служебного совещания, дискуссии, развернувшейся на совещании, должно быть решение, принятое руководителем или участниками совещания по обсуждаемых вопросам (проблемам), и его практическая реализация. Решение принимают все вместе и каждый в отдельности. От того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои соображения и предложения в решение, зависит глубина решения и его эффективность.

После окончания работы совещания необходимо определить, в какой форме будут подведены итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах совещания), выписки из протокола и постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой на решения совещания. Иными словами, в конце совещания всегда подводятся итоги и фиксируется, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Нерешенные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пуни том следующей повестки дня.

Значение совещания падает до нуля, если оно принимает расплывчатые, нечеткие решения. При этом не обязательно принимать решения тотчас же по обсуждении вопроса. При взаимоисключающих точках зрения, отсутствии ясности иногда целесообразно отложить продолжение совещания на два-три дня: практика показывает, что в эти дни дискутирующие продолжают обмениваться мнениями, в результате чего зачастую снимают свои возражения и находят приемлемый для обеих сторон вариант. Иногда возможно отложить принятие решения до получения необходимой дополнительной информации. В таком случае решение может быть принято руководителем индивидуально или на очередном совещании.

Таким образом, из данной главы можно сделать вывод, что правильно спланированное и подготовленное совещание залог успеха на дискуссионном поле. Основными задачами руководителя при этом являются:

Оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики организации, дать поручения по подготовке совещания

Провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения

Добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики организации)

Распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением

В процессе проведения совещания необходимо следить, чтобы аудитория была собранной и внимательной, чтобы четко выполнялся установленный регламент.

В конце заседания необходимо подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами желательно иметь уже к концу заседания и раздать всем участникам его копии. Я полагаю, что самая большая ошибка после совещания - отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка - плохой протокол.

Также хотелось бы отметить, что хороший председатель - половина успеха любого совещания.

3. Условия эффективности деловых совещаний

Эффективность совещания, качественность принятого решения, его итог - это главное в служебном совещании для любого руководителя.

Однако эффективность совещаний на практике не всегда высока по разным причинам, среди которых:

Ш недостаточно четко сформулирована цель совещания и соответственным образом не обоснована необходимость его проведения.

Ш участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;

Ш руководитель безапелляционно излагает свою позицию, что не оставляет места для развертывания творческой дискуссии.

Ш техника проведения совещания недооценивается, дискуссия не протекает целенаправленно.

Для того чтобы провести эффективное совещание необходимо соблюдать ряд условий. Рассмотрим их подробнее.

Планировать важные совещания целесообразно на более продуктивное время - первую половину дня. Необходимо соблюдать меру - избегать внеплановых совещаний или проводить их как можно реже, они ломают ритм работы менеджеров, снижают культуру служебных отношений. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете, здесь сама обстановка устанавливает неравноправие между участниками, подчиненные держатся в этих условиях более скованно. Участники совещания будут эффективнее работать, если знают, что председатель учитывает и принимает их требования. Одна и та же ситуация может оцениваться двумя разными менеджерами неодинаково. Как показывает практика, эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самими исполнителями с учетом качества этого решения.

При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и «детали» этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания .

Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь. Такой подход позволяет предоставить инициативу молодым сотрудникам без опасения высказывать идеи, не совпадающие с мнением старших, а также подчеркивает уважение к опыту и знаниям опытных менеджеров.

Важен учет межличностных отношений участников совещания. Невозможно обойтись без критических замечаний в адрес коллег. Здесь важно, чтобы критика была предметной и деловой, носила конструктивный характер, не касалась личности и не была результатом каких-то обид, воспринималась как заслуженная. Если отношения между менеджерами нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Такую ситуацию принято называть "моделью айсберга": надводную часть (10-20%) занимает предметная область, а подводную (80-90%) - область взаимоотношений.

Следует помнить о движущих мотивах участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно, быть вежливым и тактичным, всегда, когда есть возможность, признавать правоту своих коллег. Недопустимо использование обидных высказываний, различных колкостей по отношению ко всем участникам совещания, по-своему интерпретировать слова другого участника или приписывать другим невысказанные ими мысли, избегать прямых указаний .

Чем полнее в отношениях с людьми председатель опирается на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект.

Обычно при передаче информация искажается. Серьезным барьером в продвижении информации является бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы. Кроме того, люди часто не говорят того, что думают, и чего на самом деле хотят. Эффективность общения повышается, если решения конкретны и понятно формулируются в протоколе, это повышает ответственность.

Эффективность общения на совещаниях можно оценить как степень восприятия информации при передаче ее другому человеку. Выступающему лучше суть вопроса излагать по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложении достигает 90%, а при чтении текста - 35-40% .

Практика взаимодействия на совещаниях свидетельствует, что степень взаимного понимания между менеджерами оставляет желать лучшего. Каждый слушатель воспринимает информацию через своеобразный "фильтр", часто ориентируется не на содержание высказывания, а на тон и эмоциональность выступающего. Не следует забывать правило понимания информации: если задуманное принять за 100%, то высказанное составит 70%, услышанное - 80% от сказанного, понятое - 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% понятого - в итоге понимается и запоминается всего 15-16% озвученной информации. Часто мы невнимательно слушаем выступающего из-за отсутствия терпения, нам кажется, что он медленно подходит к сути вопроса. Следует быть терпеливым, считаться с манерой изложения своих коллег .

Эффективность делового совещания определяется также следующими принципами и эффектами:

1. Принцип рациональности. Рациональная организация делового совещания, прежде всего означает, что руководитель должен достаточно кратко излагать содержание информации по обсуждаемой теме.

2. Эффект запутывания. Пространное изложение лишней информации снижает эффект акта коммуникации, осложняет усвоение присутствующими самого существенного.

3. Принцип «разбавления» информации. Быстрому усвоению устной информации в ходе делового совещания служит «разбавление» трудной для понимания информации различными объяснениями, обоснованиями, обобщениями, повторами и т.д. .

Совещание гарантированно будет эффективным, если на нем присутствует команда. Следовательно, команда руководителя является предпосылкой результативной деятельности служебного совещания.

Заключение

Процесс управления -- сложное социально-экономическое, информационное и организационно-технологическое явление, деятельность сталкивающаяся со сменой состояний и качеств объекта управления.

Главной задачей управления является эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой.

Деловое совещание как одна из форм управления призвана обеспечить эффективность коллективной трудовой деятельности, являясь механизмом организационного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Совещание является самой распространенной формой коллективного принятия решений при контакте различных мнений. Совещание -- это форма организации делового общения коллектива с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам для данного коллектива.

В зависимости от целевой направленности служебные совещания могут быть разных типов, что определяет их эффективность.

Эффективность служебных совещаний зависит во многом от того, как осуществляется подготовка и проведение совещаний руководителем, от его таланта и управленческих способностей. Руководитель должен обязательно учитывать систему требований и рекомендаций по подготовке и проведению служебных совещаний. Руководитель должен быть не только хорошим организатором, но и хорошим психологом, поскольку психологически грамотно и продуктивно проведенное совещание порождает, во-первых, не только мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и, во-вторых, блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем. Более того, способность руководителя, его творческий потенциал, его умение управлять людьми, как в зеркале, отражается в процессе проведения совещания. Руководитель обязан знать и уметь применять на практике такой возможный инструмент управления, каким является служебное совещание, постоянно совершенствуя свои навыки, нацеленные на расширение возможностей фирмы, т.к. если руководитель и его подчиненные сегодня умеют делать то, что делали вчера, то завтра, вероятно, позиции фирмы на рынке будут утрачены.

Правильно выбранная методика проведения служебного совещания во многом предопределяет его конечные результаты, сказывается на мотивации, работоспособности и морально-психологическом состоянии коллектива организации.

Совещания являются важнейшим инструментом эффективных коммуникаций в организации при условии, что в организации существуеткультура проведения совещаний. Трудно переоценить, какой экономии ресурсов можно добиться, освоив навыки и правила ведения совещаний.

Основным принципом должно стать использование времени совещания на решение именно тех вопросов, для которых оно предназначено, важно не допускать случайных дискуссий, политических маневров, бессмысленных отклонений или отстаивания особых, а иногда и личных интересов.

В курсовой работе были подробно рассмотрены сущность и значение деловых совещаний, отражена методика подготовки и проведения совещаний, а также описаны условиях эффективности совещания.

Список использованных источников

1. Веселов П.В. Деловые беседы и совещания. - М.: Экономика, 1994.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

3. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещание. - СПб.: Питер, 2005.

4. Джули-Энн Амос. Проведение рабочих совещаний. - М.: «HIPPO», 2005.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. - Мн.: Новое знание, 2005.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2005.

7. Кузнецова Т.В. Подготовка совещаний // Секретарское дело, 1997. - № 3. - С.10-17.

8. Кузнецова Т.В. Обслуживание совещания // Секретарское дело, 1997. - № 4. - С.12-18.

9. Кричевский Л.В. Если вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1998.

11. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. - СПб.: Питер, 2002.

12. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина - М.: Приор, 1999.

13. Шейнов В.П. Как сделать совещание более эффективным, но менее продолжительным. - Мн.: Ай-кью, 1990.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Значение деловых совещаний в менеджменте сервиса и туризма. Классификации деловых совещаний и их роль в менеджменте. Современные концепции проведения деловых совещаний. Анализ и особенности процесса проведения деловых совещаний в ООО "Альянс-тур".

    курсовая работа , добавлен 15.05.2008

    Задачи и классификация деловых совещаний, их планирование, технология организации и проведения. Искусство ведения переговоров. Анализ хозяйственной деятельности ООО "Альянс-тур". Особенности процесса проведения деловых совещаний и заседаний в турфирме.

    курсовая работа , добавлен 16.03.2011

    Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

    курсовая работа , добавлен 23.02.2014

    Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

    реферат , добавлен 19.12.2009

    Проблема ведения деловых совещаний как ключевая для достижения организационной эффективности и побуждения людей к достижению общих целей. Деловое общение в процессе проведения собраний и совещаний. Подготовка к собранию, его ход и анализ после завершения.

    реферат , добавлен 18.12.2013

    Классификация и виды совещаний, формирование повестки дня, состав и участники. Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы, наглядные средства). Оформление документов совещания: стенограмма, фонограмма, протокол.

    курсовая работа , добавлен 04.09.2009

    Корректное деловое общение как один из элементов корпоративной культуры. Особенности подготовки и проведения служебного совещания. Виды служебных совещаний, принципы организации и требования к ним. Основные стили поведения руководителя на совещании.

    контрольная работа , добавлен 16.01.2011

    Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

    курсовая работа , добавлен 20.11.2013

    Сущность и содержание делового совещания как формы организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями, его типы и формы проведения. Организация подготовки деловых совещаний и его роль в менеджменте.

    курсовая работа , добавлен 23.08.2013

    Исследование модели проведения деловых переговоров. Задачи и классификация деловых совещаний, их подготовка. Анализ технологии организации и проведения деловых переговоров. Положения метода принципиальных переговоров. Изучение основных видов договоров.

Как часто вам приходилось сидеть на многочасовых совещаниях, целью которых было решение всех проблем на свете одновременно? Усталые лица, духота, ощущение бессмысленности встречи, нервное напряжение, перекрикивания друг друга и, в конечном итоге, впустую потраченное время и отсутствие какого-либо решения. Совещания не только должны, но и могут быть другими - продуктивными, быстрыми и максимально эффективными.

На самом деле, совещания - это чудесный, незаменимый формат работы, и каждому руководителю необходимо уметь проводить такие встречи эффективно, а не просто собирать вместе множество занятых людей, отвлекая их от работы.

Чем хороши совещания

Совещания служат идеальной площадкой для разъяснения сотрудникам целей, планов и стратегии компании, для повышения понятности общего курса направления и для принятия его сотрудниками. В результате грамотно проведенного совещания у сотрудников снижается сопротивление неизвестно, что благотворно влияет на их мотивацию и производительность.

Совещания также выступают помощниками в процессе внедрения изменений в организации. Благодаря качественным совещаниям все изменения пройдут максимально экологично и безболезненно для всех сотрудников.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью легче поддерживать связи внутри компании, проводить в жизнь принятые руководством решения, рушить барьеры между отделами и т.д.

Совещания активизируют эффект синергии, что при грамотном подходе позволяет сгенерировать больше идей и найти множество путей решения возникших проблем.

Совещания и планерки также являются мощным инструментом сплочения команды, формирования уважения к коллегам и руководству, а также обучения. Если вы стремитесь к тому, чтобы ваш коллектив был единым целым и работал слажено и дружно, то не стоит пренебрегать качественными совещаниями.

Принципы эффективных совещаний

  1. 1. Соответствие задачам

Существует несколько форматов коллективных рабочих собраний и каждый из них преследует свои цели. Перед началом проведения собрания руководителю необходимо понять, какую именно цель он преследует: найти решение, поставить новые задачи, свериться о текущем состоянии процесса или обсудить важные нововведения? В соответствии с целью необходимо выбрать один из нижепредложенных форматов:

Совещание. Цель - предложить идеи, рассмотреть варианты, найти решения.

Планерка. Цель - проанализировать текущее состояние процесса, наметить новые задачи.

Пятиминутка. Цель - обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой.

  1. 2. Конкретность

Перед началом совещания очень важно четко обозначить его повестку и подготовить все необходимые материалы. Если разослать повестку всем планируемым участникам совещания заранее, то у них также будет возможность подготовиться. Такой подход, основанный на конкретике, позволит не сотрясать воздух впустую, придерживаться четкой линии совещания и к тому же точно уложиться в отведенное для совещания время.

  1. 3. Кратковременность

Запомните, на любое совещание нужно отводить минимально возможное для него время. Не стоит брать про запас еще пару часов, потому как в любом случае вы затяните процесс до самого конца, чем невыносимо утомите всех собравшихся.

Идеальная длительность совещания - 30 минут, максимальная - час. Внимания любого человека хватает всего на 40 минут, после этого оно начинает рассеиваться. Если же процесс монотонный, то концентрации хватает всего на 20-30 минут, а при снижении внимания память начинает работать на порядок хуже.

Отсюда вывод - эффективность любого затянувшегося совещания сводится к нулю.

  1. 4. Тайминг

Обязательным условием, обеспечивающим эффективность совещания, является жесткий тайминг. Начать стоит с установки времени начала и окончания совещания. Не ждите опаздывающих - так вы не нарушите установленные вами же правила жесткого тайминга с самого начала и приучите коллег не опаздывать. Важно установить дедлайн по времени и честно его соблюдать. За 10 минут до дедлайна необходимо заканчивать встречу, вне зависимости от результатов. Устанавливайте таймер для каждого выступающего, пресекайте любые разговоры не по делу.

  1. 5. Причастность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, кого непосредственно касается тема собрания. Не отступайте от принципа оптимальности: участников должно быть меньше, а уровень их влияния на вопрос выше.

  1. 6. Право голоса

Приходилось ли вам бывать на таких совещаниях, где сотрудником дозволено говорить только тогда, когда к ним обратится руководитель? В большинстве случаев их речь сводится к односложным ответам или сухим формулировкам. Такой способ общения в рамках совещания очень сильно снижает его эффективность.

Каждый присутствующий на совещании сотрудник должен понимать, что у него есть право голоса и право на мнение, идеи, сомнения и вопросы. Более того, начальнику необходимо не только предоставить право голоса своим коллегам, но и научиться отвечать на все их вопросы в процессе совещания, не откладывая это «на потом».

  1. 7. Закрепление результатов

Каждое совещание, а в особенности то, в процессе которого ставились задачи, должно иметь письменный итог. В процессе совещания можно вести протокол, который должен быть разослан всем его участникам по завершению встречи. Также важно узнать о том, как обстоят дела с задачами, поставленными на прошлом совещании. Именно схема «анализ-задачи-контроль-анализ» позволяет перевести совещания из режима пустословия в формат работы.

  1. 8. Плановость

Любой знает, что все, что можно перевести в плановый режим - надо перевести. Сотрудникам гораздо комфортнее работать в режиме осознанности. Они должны четко понимать, когда с них спросят о выполнении ранее поставленных им задач и когда дадут новые указания. Внеплановые совещания возможны лишь в случае необходимости решения экстренных вопросов. Доля таких совещаний должна быть крайне невысока.

Следуя этим восьми важным принципам, вы сможете сделать совещаний более эффективными, а также кардинально измените стереотипно-негативное отношение ваших коллег к подобным встречам.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен

определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого

метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных

задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о

чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем

собственных качеств (организованности, коммуникабельности,

целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует

успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он

планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное,

оперативное, проблемное совещание.

Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной

информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для

письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально

воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше

предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше

времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем

воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о

текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их

использования.

Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных

решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение

перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с

заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом

отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных

отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть

выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа:

ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем

рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила

ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в

коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является

планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски



сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты

можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень

осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо

воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления.

Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и

графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с

частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении

достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить

излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм.

Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому

необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению

паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют

эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован,

для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать,

люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием

трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания,

мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего

усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала.

Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное

условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным

употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт,

обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не

новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо

"планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в

отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо

соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное

употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в

себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами"

- "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также

помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего

брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется

целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю,

что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о

стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" -

"высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей,

горизонтов").

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора.

Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на

оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в

процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую

роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не

приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть

"моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы,

принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) -

занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений.

Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения

одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании

"Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а

не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и

искренность.

Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы,

совещания,заседания,переговоры,психологи, в качестве основных причин,

мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: "Ты

молчишь, потому что тебе нечего сказать");

в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь, как

помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");

г) использование слов "всегда", "никогда";

д) приписывание другому невысказанных им мыслей

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания,

проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель

должен определить стиль предстоящего мероприятия.

2. Эффективность деловых совещаний.

Искусство управления и талант менеджера определяются умением максимально эффективно проводить деловые совещания. Менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний:

1). Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного принятия решения.

2). Начало деловых отношений в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3). Формирование атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствуют чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости необходимо, чтобы участники совещания чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Рассмотрение проблемы неприятного содержания следует оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем нужно решать в индивидуальном порядке.

4). Эффективная техника ведения записей. Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию.

5). Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый «психологический феномен» и организовать порядок выступлений, при котором очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения, особенно если она не совпадает с уже озвученным мнением руководителя более высокого ранга. Другой способ повысить активность – это требование выступления каждого участника совещания.

6). Обсуждение особых мнений.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, поскольку в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.

В отечественной практической психологии разработаны правила организации коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при организации совещаний в банках, и на фирмах.

Правило I. Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне - обсуждении рабочих вопросе проблем, условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, если участники начнут «застревать» на личностном уровне взаимодействий: руководствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки другого, стремиться не объективно обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т.п.

Правило II. Установка на понимание позиции и зрения другого – важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным мнением. Одним начинает казаться, что человек, высказавший противоположное мнение враждебно настроен по отношению лично к ним. Другие начинают подозревать, что другой высказывает свою противоположную позицию только для того, чтобы их подавить унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только потому, что они не стремятся понять другого понять спокойно, по-деловому, снижая свою самооценку в процессе понимания.

Следует руководствоваться такой установкой на понимание: «Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо их вместе обсудить и прийти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй точек зрения».

Правило III. С тем, чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны занимать определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою «коммуникативную специализацию» и выполнять на деловом совещании свою функцию.

Правило IV. Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии, необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний - около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается.

Правило V. Нужно специально учиться выступать деловых совещаниях. По нашим наблюдениям, выступающий «теряет» аудиторию, если допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику, рассуждают примерно так: «Он не может справиться мим собой, следовательно, он - человек неавторитетный». Или так: «Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит, и здесь что-то не в порядке».

Если выступающий приводит только эмоциональные «аргументы» и старается надавить на аудиторию, возникает сопротивление: «Это он так считает, а мы можем считать по-другому».

Если же человек пытается самоутвердиться, аудит сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестаёт слушать. Люди спокойно сидят и искусно играют слушателей, на самом деле - каждый думает о своём.

3. Психологический эффект совещания.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подго­товить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинается с определения целесооб­разности его проведения. Когда решается вопрос о необходимо­сти совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, бо­лее продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мне­ний и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанали­зировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; се­лекторное совещание; возможность объединения с другими (пла­новыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количе­ственному, так и по качественному составу. Совсем необяза­тельно, например, на каждое совещание приглашать руководи­телей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. . Что касается количества участников совещаний, то не следу­ет приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант -.совпа­дение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников - компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам пра­вильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница - хо­роший день для проведения текущих совещаний (подвести крат­кий итог недели и наметить задачи на следующую неделю).

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из те­ории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 ч и второй - между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания по­служит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Подготовка участников совещания - последний этап в про­цедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направле­нии сводится к заблаговременному ознакомлению всех участ­ников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в пос­ледующем будет способствовать эффективному проведению со­вещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность со­вместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние дви­жения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать со­вещание без перерыва, то у большинства людей наступает утом­ление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состо­яние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания - это первичный официальный доку­мент, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наи­более важные моменты:

достижение цели совещания; решение;

исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний - принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффектив­ность.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа уда­лась, можно говорить тогда, когда результат ее:

· выше результата труда лучшего члена группы;

· лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководите­ля. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, раз­нообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринуж­денности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непри­нужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, ко­ротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в ин­дивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательнос­ти никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно со­кратят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый пси­хологический феномен и организовать такой порядок выступле­ний, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже выс­казанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, не­стандартные решения проблем, исходящие от более молодых со­трудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании - потребо­вать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения сове­щания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.

Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составля­ют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к ре­шению проблем, но не самих людей.

Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, – как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим. При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:
а) установление контактов

б) определение проблемы

в) определение целей

г) изложение мыслей

д) готовность к действию.

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний и совещаний.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Виды совещаний:

По периодичности (частоте) проведения: разовые; регулярные; периодические.

По количеству участников: узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек); представительные (свыше двадцати человек)

По степени стабильности состава участников: с фиксированным составом; с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; комбинированные.

По назначению: вырабатывающие и принимающие решения; разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; подводящие итоги; оперативные (диспетчерские).

Этапы проведения деловых совещаний:

    Постановка цели, повестка дня (итоги за прошлый период, постановка задач на следующий)

какая информация должна быть обсуждена

какой результат должен быть в итоге

(Данный этап желательно выносить за рамки совещания)

    Оговорить процедуру, выбор секретаря и ведущего, установление регламента (время совещания, высказывания, порядок высказывания, обсуждения)

    Выяснение и прояснение ситуации

основной доклад

постановка цели

    Принятие решения

выбор стратегии: отбор идей, критика, комбинирование идей и разработка стратегии

проработка тактики: выяснение средств реализации решений, последовательность действий

распределение обязанностей и ответственности: определение критериев исполнения и ответственных

    Завершение

подведение итогов

составление официального документа

договоренность о следующем совещании

    Анализ подготовки и проведения совещания

Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Брэдфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Подготовка: составление конкретной повестки дня собрания просмотр ее перед началом собрания.

2. Обеспечение свободного обмена информацией между членами группы.

3. Полное использование потенциала членов группы (компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи).

4. Создание атмосферы доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи» которые они не разделяют.

5. Управление конфликтом и рассмотрение его как положительного фактора.

6. Подведение итогов по окончании совещания: кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Совещание может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

Так же с целью повышения эффективности совешаний:

Начинайте вовремя (время – вторая половина дня, не дольше часа, если дольше, то с перерывом) и четко соблюдайте регламент, все выступления должны заканчиваться резюме, участники должны быть подготовлены (приглашены и оповещены о теме и цели совещания заблаговременно) и вести записи. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы.

В повестке дня как правило должно быть не более 2-3 основных и 3-4 второстепенных вопросов.

Создайте обстановку деловой непринужденности.

Неприятные темы обсуждайте в конце.

Отпускайте участников по мере решения проблем

Рассматривайте конфликт как положительный фактор.

Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Искусство управления и талант менеджера определяются также умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи с этим каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину. Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участников; Т - длительность совещания, час; З ср. - среднемесячная зарплата участников, руб.; Т р.ср. - среднее число рабочих часов в месяц; 1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

Чтобы получить минимальное значение С (стоимости совещания), менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много - и субъективных, и объективных. В данном учебном пособии представлены лишь наиболее значимые из них, которые можно детализировать применительно к управленческой ситуации.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что работа вместе группой удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

q выше результата труда лучшего члена группы;

q лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.


4. Эффективность ведения записей.

Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй - кратко суть предложения, в третьей - фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.

5. Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании - потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

6. Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

В заключение любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность.

1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо?

2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания?

3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.

4. Умение слушать и анализировать на совещании - это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.

5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.

6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки.

7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.

8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.

9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.

10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение).

11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное.

12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.